Autor: María de Lourdes Sánchez Lezama
La presente síntesis versa a cerca del artículo titulado “Comprender la estructura de un sector” del muy reconocido autor Michael E. Porter, gurú en temas de estrategia y competitividad empresarial. En el cual, el autor explica la importancia de comprender la estructura subyacente del sector de una empresa, en el presente y en el futuro ya que conforma un método en la formación de estrategias. Así también, explica la importancia de mirar más allá de la competencia existente y estudiarla en un nivel más profundo. Porter, plantea cinco fuerzas competitivas básicas que existen en cualquier tipo de sector, cuya fortaleza combinada determina el potencial de beneficios del sector a largo plazo.
De acuerdo al autor el
problema de algunos estrategas es que únicamente analizan a su competencia
directa, problema que enfrentan las empresas mexicanas, la falta de una visión
estratégica del sector por parte de sus propietarios o líderes, les impide ver las amenazas o el poder
que ejercen sus proveedores, clientes y sucedáneos sobre ellos, así también la
falta de controles para llevar a cabo el seguimiento de lo planeado y la negligencia
que muchas veces rodea a la emoción de iniciar una empresa, originan el fracaso
de las empresas mexicanas (Rodríguez, 2010). Es por este motivo
que los beneficios que se pueden derivar de la aplicación de este modelo sobre los
distintos sectores en las empresas mexicanas son muy diversos como relevantes,
ya que por medio de este se pueden diseñar e implantar estrategias que prolonguen
la esperanza de vida de las empresas mexicanas, que de acuerdo al INEGI (2016),
es de 7.8 años en promedio, así también incrementar sus índices de rentabilidad y lograr un posicionamiento en el mercado.
En
la actualidad las empresas luchan en un mercado muy competitivo, por lo cual,
los directivos y estrategas de las mismas deben replantearse la forma en que
generan sus estrategias. Porter (2007) plantea cinco fuerzas competitivas que
debe identificar y examinar el estratega en el sector en que se desarrolla su
empresa, no importando el tamaño, tiempo de vida de la misma, etc., ya que
estas fuerzas se aplican de la misma manera, en la figura 1 se muestran las
cinco fuerzas. La suma y el poder que ejerzan estas fuerzas competitivas
determinaran la rentabilidad de un sector. No obstante, cada sector tiene una
estructura subyacente, o conjunto de características económicas y técnicas, que
da lugar a estas fuerzas competitivas, lo que para un sector puede ser una
amenaza alta, para otro sector puede ser una amenaza menor.
Figura 1. Fuerzas que
conforman la competencia de un sector
Fuente: Porter, 2007.
La primera fuerza que explica el autor es la amenaza de nuevos participantes en un
sector. En la cual se debe identificar si la amenaza es alta o baja, ya que una
amenza alta representa una facilidad de entrada para nuevos competidores que
pueden moderar la rentabilidad de ese sector y una amenaza baja representa
altas barreras de entrada para los nuevos competidores lo cual complica su
ingreso al mercado.
Porter (2007) define 7 barreras de entrada
importantes, las cuales determinaran el nivel de amenaza de entrada, en la
figura 2 se muestran las barreras que entre más altas sean éstas, dificultaran
la entrada de nuevos competidores y viceversa. Otro parámetro, es la reacción fuerte
o débil de los competidores existentes ante los nuevos, que debe ser analizada
cuidadosamente por los competidores potenciales. Un ejemplo que se puede
analizar de bajas barreras de entrada,
es el sector restaurantero en México que ha tenido un crecimiento constante y hoy cuenta con más de 450,000
establecimientos, al no representar economías de escala por el lado de la
oferta, así también por tener bajos beneficios de escala por el lado de la
demanda, requisitos de capital (bajos o medianos dependiendo del tipo y tamaño
del restaurante) y escasas políticas gubernamentales restrictivas, lo cual
podría repercutir en una rentabilidad moderada en el sector, no obstante se
deben analizar el efecto de las otras fuerzas.
Figura 2. Barreras de entrada para los nuevos
participantes de un sector
Fuente:
Porter (2007).
La
segunda fuerza presentada por el autor es el poder de los proveedores, en la cual se explica que los proveedores
pueden ejercer un poder aumentando los precios, trasladando costes corrientes a
bajo a los participantes de un sector o delimitando la calidad de los bienes o
servicios. Un poder alto de los proveedores merma la rentabilidad de un sector
y un poder bajo ayuda al sector a incrementar sus índices de rentabilidad. No
obstante, un sector depende de diversos grupos de proveedores, y estos a su vez
dependen de un grupo de características estructurales del sector, que
determinan si es poderoso o no, las características se enuncian brevemente, a continuación:
- Concentración fuerte de proveedores, que el sector al que vende.
- Costos altos al cambiar de proveedores: cuando estos costos son altos, a los participantes del sector les cuesta enfrentar a nuevos proveedores.
- Productos diferenciados por parte de los proveedores.
- No hay productos sustitutos.
- Los proveedores no dependen fuertemente del sector: los proveedores que trabajan para diversos sectores no titubearan en extraer el máximo beneficio de cada uno de ellos.
Un ejemplo de un alto poder en los
proveedores se analiza con la empresa Monsanto que
dominan el mercado de producción de semillas agrícolas.
La tercera fuerza que expone Porter (2007), es el poder de los clientes, si estos son
poderosos pueden obligar a bajar los precios, exigir mejor calidad o más
servicios y enfrentar a los competidos en un sector, repercutiendo en la
rentabilidad del mismo. Por este motivo, se hace imperante definir por parte
del estratega, sí lo clientes son poderosos o no, de acuerdo al autor esto se
determina si: tienen influencia sobre los participantes del sector; y si hacen
hincapié en las reducciones de precios como modo de ejercer su influencia.
La cuarta fuerza que se presenta es la amenaza de los sucedáneos, estos
productos sustitutos pueden llegar a limitar el potencial de beneficios de un
sector al poner un techo a los precios de las empresas de un sector. Cabe
mencionar que los sucedáneos realizan una función similar o idéntica a un
producto, pero por medios diferentes. Hoy en día, varios productos o servicios
se han visto desplazados por sus sucedáneos debido a los grandes avances
tecnológicos, por ejemplo, la renta de películas en DVD, por las plataformas
streaming (NETFLIX), los libros físicos por los digitales, los relojes de mano
por los celulares, etc. Ya que estos estos representan un equilibrio entre
precio y rendimiento ofrecido. Por la tanto, entre mayor equilibrio representen
los sustitutos existirá una alta amenaza en el sector.
La quinta fuerza en la que convergen
las 4 anteriores es la rivalidad entre los competidores
existentes, de acuerdo
con Porter (2007), ésta quinta fuerza ayuda a que una empresa tome las medidas
necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los
rivales existentes. Los factores que de acuerdo al autor influyen en la rivalidad
de competidores existentes se pueden observar en la figura 3.
Figura 3. Factores que influyen en la
rivalidad de los competidores existentes
Fuente: Porter (2007).
Al determinar cada una de
las fuerzas competitivas en la estructura de un sector permite a los estrategas
tomar decisiones, sin embargo, de acuerdo al autor existen una serie de atributos
del sector que pueden ser destacados, pero su importancia depende de su consecuencia
sobre las fuerzas competitivas.
Unos de estos factores es
el ritmo del crecimiento del sector, que se podría pensar, que los sectores con
un ritmo de crecimiento acelerado son atractivos, no obstante, va a depender de
las barreras de entrada si son altas o bajas, o del poder de los proveedores y
clientes, o de la amenaza de los sucedáneos, un ejemplo de este tipo de sector
es la telefonía celular, un sector de crecimiento rápido, con barreras de
entrada altas, porque no cualquier competidor puede entrar, al menos que tenga
la tecnología y el capital necesario para fabricar este tipo de productos, sin
embargo, la rivalidad entre competidores es fuerte, diferentes marcas tales
como IPhone, Sony, Samsung, LG, HUAWEI, Nokia etc., compiten con su calidad,
precios, posicionamiento de marca, etc.
Otro factor es el gobierno
y depende de las políticas específicas implementadas para ver si mejora o
socava la estructura de un sector, es decir, a quién benefician las políticas, a
los clientes, proveedores, sucedáneos o a otros competidores directos. Así
también, el autor presenta la tecnología y la innovación, que de igual manera,
por sí solas no ejercen un fuerte atractivo en un sector, sino del efecto que
ejerzan sobre las fuerzas. Por último, se presenta el papel de los productos y
servicios complementarios, que un buen estratega buscará, crear alianzas con
otros sectores para mejorar la demanda del sector.
De acuerdo a Porter (2007), los cambios que se
están gestando a nivel tecnológico impactan de sobremanera a las empresas y
hace que muchas empresas cambien sustancialmente, así también, las fuerzas
ayudan a identificar estos cambios y a estar preparados para no desaparecer del
mercado, un ejemplo de no ver los cambios que se estaban gestando en su sector,
fue la empresa Kodak. Ya que no estuvo atenta a la entrada de nuevos
participantes en el mercado y a las innovaciones que traían consigo de una
cámara de rollo fotográfico a una cámara digital, sin embargo, hoy la amenaza se
ha incrementado por parte de los sucedáneos, que han integrado la cámara
digital a un Smartphone. Las nuevas bases de la rivalidad, imponen nuevas
reglas del juego y aquellos que no son lo suficientemente visionarios y
estrategas son expulsados del mercado.
Al
comprender las fuerzas que conforman la competencia, el analista puede ver más
allá de la estructura del sector y generar estrategias para el posicionamiento
de una empresa a través de una posición defensiva ante las fuerzas o de encontrar
una posición en la que estas sean más débiles, retomando el ejemplo del sector
de la telefonía celular, al ir posicionando la marca con prestigio y calidad
aunque sus precios son costosos, IPhone ha ganado mercado en este sector.
Otra
estrategia es explotar los cambios en el sector, como ya se había comentado la
tecnología y la llegada de internet ha dado un vuelco a las empresas, Diamandis
(2013), menciona que las empresas de Estados Unidos en el año de 1920 tenían
una esperanza de vida de 67 años, hoy en cambio las empresas tienen una
esperanza de vida de 15 años, por lo tanto el estar atento a nuevos canales de
distribución, innovaciones en la materia prima, etc., es punto de partido para
la definición de estrategias. La última estrategia presentada por Porter (2007)
es conformar la estructura del sector, ya que una empresa puede establecer
estándares claros que pueden conducir al sector hacía nuevos modos de competir
que alteren a las cinco fuerzas para mejorar, no obstante se debe tener cuidado
de que no pase lo contrario y se destruya el sector con una competencia
despiadada.
El
artículo analizado versó sobre la importancia y aplicación de las 5 fuerzas
competitivas de Michael Porter en el análisis de la estructura de un sector por
parte de los directivos o estrategas de las empresas. Una imperante necesidad de
mirar más allá de la competencia directa y ampliar la visión para la
formulación e implantación de estrategias. Por lo tanto, el estudio de la
estructura de un sector permite observar las características y amenazas que representan
los clientes, proveedores, sucedáneos, participantes potenciales y rivales
existentes. Debido a la competencia que enfrentan las empresas en México y en
el mundo, el modelo de Michael Porter es aplicable y necesario hoy más que
nunca, lamentablemente las empresas mexicanas no cuentan con todo el
conocimiento necesario para implantar este tipos de métodos en sus
organizaciones, por esta razón, existe una alta tasa de mortalidad en las
empresas en México. La aplicación exitosa de este modelo permitiría desde las
micro hasta las grandes empresas una planificación estratégica y formulación
adecuada de escenarios corporativas que coadyuven a su fortalecimiento, posicionamiento
en el mercado y a incrementar sus índices de rentabilidad.
Diamandis,
P. (2013). La creación de una era de
abundancia. Recuperado el 02 de diciembre de 2016 de https://www.youtube.com/watch?v=okkWrsxRgUQ.
Porter, M. E.
(2007). Comprender la estructura de un
sector. Harvard Business School
Rodríguez, J. (2010). Administración de pequeñas y
medianas empresas. México: Cengage Learning.
