Ventajas y desafíos de medir el desempeño de tus trabajadores

La evaluación del desempeño es una herramienta vital para cualquier tipo de empresa que quiera ser competitiva, por medio de ella podemos mejorar la producción y por ende tener trabajadores con las competencias necesarias para desempeñar su puesto, a través de su medición y desarrollo.

La evaluación del desempeño, es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado o su contribución total a la organización (Werther & Davis, 2008), así también, es un  instrumento para gerenciar, dirigir y  supervisar al personal mediante el análisis de su rendimiento (Alles, 2013).

Este tipo de evaluación tiene diversas ventajas, tales como las que se muestran a continuación:



Sin embargo, no es tarea sencilla llevarla a cabo, se debe enfrentar una serie de desafíos y hacerles frente cuando la lleves a cabo.



























Medir el desempeño de tus trabajadores es una tarea que una vez dominada, es sencilla y fácil, de acuerdo a Werther and Davis, es un  proceso continuo, y que consta de los siguientes pasos.

Fuente: Werther y Davis, 2008.



No olvides, si quieres conocer el nivel de rendimiento de tus trabajadores y alcanzar tus objetivos organizacionales, la evaluación del desempeño es una excelente herramienta. 

Referencias

Alles, M. (2006). Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias. Argentina: Granica.

Wether, W. y Davis, K. (2008). Administración de recursos humanos. El capital humano de las empresas. México: Mc Graw Hill.

Cómo gestionar efectivamente el conocimiento en las organizaciones

Hoy en día se habla de la importancia de la economía del conocimiento y  la sociedad del conocimiento, éste como generador de riqueza en las naciones y de ventajas competitivas en un mundo globalizado, sin embargo, aunque el conocimiento ha sido estudiado desde Sócrates, Platón y Aristóteles, fue hasta finales del siglo pasado que adquirió una notoriedad sin precedentes en el campo empresarial.

 

Dentro de los mayores exponentes de cómo se gestiona el conocimiento en las organizaciones tenemos a Nonaka y Takeuchi (1995), que lo definen como un proceso humano dinámico en virtud del cual se justifican las creencias personales en busca de la “verdad”, o más sencillo aún: el conocimiento es información en acción, así también Davenport & Prusak (1998) definen el conocimiento de manera práctica como una mezcla flexible de experiencias reflexionadas, de valores, de información contextual y de visión experta, que proporciona una estructura para evaluar e interiorizar nueva información y nuevas experiencias; mientras que para O´Dell, Grayson y Essaides (2001); Bueno (2002) afirman que, a diferencia de la información, el conocimiento trata sobre creencias y compromiso, sobre el saber, sobre significados y sobre acción. Para Nonaka y Takeuchi, existen 2 tipos de conocimiento: el tácito y el explícito.

De acuerdo a O´Dell, Grayson & Essaides, citados por Gómez (2009), el conocimiento tácito o implícito reconoce a modelos mentales, creencias y perspectivas que tienden a ser considerados como hechos ciertos, pero que no resultan fáciles de articular y verbalizar por el individuo o grupo que los utiliza. Puede ser dividido en dos dimensiones: a) dimensión técnica (conocimiento tácito técnico), la cual engloba las habilidades o destrezas que un experto ha desarrollado con la experiencia y que se suelen englobar en el término know-how (saber hacer); y b) dimensión cognitiva (conocimiento tácito cognitivo), referida a esquemas, modelos mentales, creencias y percepciones desarrollados e interiorizados que influyen en la conducta.

El conocimiento explícito es aquel que ha sido codificado, sistematizado e internalizado por el individuo o la organización. Al materializarse servirá para dirigir el comportamiento de los individuos, reduciéndose así el costo de procesar la información y facilitando la toma de decisiones. Es fácil de articular y verbalizar mediante un lenguaje formal, sistemático, ya que permite ser procesado, transmitido y almacenado (Gómez, 2009).

 

Nonaka y Takeuchi (1999) basan su modelo en  el conocimiento tácito (subjetivo) y explícito (objetivo), los cuales se tienen cuatro formas de conversión: de tácito a tácito (socialización), donde grupos de personas interactúan y comparten modelos mentales y experiencias; de tácito a explícito (exteriorización) referente a la discusión o reflexión del conocimiento tácito para la creación de conocimiento conceptual a partir de metáforas y/o analogías; de explícito a explícito (combinación) que se genera a través de la distribución del conocimiento recién creado por redes de la organización, originando con ello conocimiento sistemático; y de explícito a tácito (interiorización) asociado al Learning by Doing (experiencia), creando con esto conocimiento de tipo práctico. En la siguiente figura, se muestran las cuatro formas de combinación del conocimiento:

 

 

	Conocimiento tácito	a       Conocimiento explícito
Conocimiento tácito	(Socialización) Conocimiento armonizado	(Exteriorización) Conocimiento conceptual
desde   Conocimiento explícito	(Interiozación) Conocimiento operacional	Combinación Conocimiento sistémico

Fuente: (Nonaka y Takeuchi, 1999).

Gestionar el conocimiento en nuestras organizaciones es una ventaja competitiva de todos nuestros competidores. Empieza a gestionarlo y aprovecha sus ventajas.

Referencias

Bueno, E. (2002). Gestión del conocimiento: desarrollo teórico y aplicaciones. Cáceres: Ediciones la Coria.
Davenport, T.H. & Prusak, L. (1998). Working knowledge: How organizations manage what they know. Boston: Harvard Business School Press.

Gómez, M. (2009). Desarrollo de un modelo de evaluación de la gestión del conocimiento en empresas de manufactura. Recuperado el 30 de junio de 2015 de: http://oa.upm.es/5972/1/MARIAN_GOMEZ_HERNANDEZ.pdf

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating Company (primera ed.). New York: The Oxford University Press.

Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1999). La organización creadora del conocimiento: Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación. México: Oxford University Press.
O´Dell, C., Grayson, J.C. & Essaides, N. (2001). Si tan sólo supiéramos lo que sabemos. Madrid: Griker & Asociados.

 

 

Los manuales como herramientas estratégicas para las MiPyMEs

Para que tenga éxito nuestro negocio, debemos conocer y aplicar diferentes tipos de herramientas que nos ayuden a mejorar nuestras prácticas y procedimientos, uno de ellos son los manuales administrativos (físicos o digitales), que nos coadyuvan a tener una organización sistemática y más aún cuando estamos iniciando con nuestra empresa, esta herramienta es muy útil para ayudar a tener una estandarización de nuestros procesos.

Un manual es un documento en el que se encuentra de manera sistemática, las instrucciones, bases o procedimientos para ejecutar una actividad. Según Rodríguez (2002:54) un manual es un instrumento de control sobre la actuación del personal, pero también es algo más, ya que ofrece la posibilidad de dar una información más definida a la estructura organizacional de la empresa, que de esta manera pierde su carácter nebuloso y abstracto, para convertirse en una serie de normas definidas.

Continolo G. citado por Rodríguez (2002),  plantea que un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo para las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs). Se puede comprobar esto si consideramos que, aun siendo unos simples puntos de llegada, los manuales vienen a ser las rutas por las cuales opera todo el aparato organizacional, es decir, es la manifestación concreta de una mentalidad directiva orientada hacia la relación sistemática de las diversas funciones y actividades.

Un manual administrativo hace que las instrucciones sean definitivas, permite resolver rápidamente las malas interpretaciones, muestra a cada uno de los empleados cómo encaja su puesto en el total de la organización y les indica la manera en que pueden contribuir tanto al logro de los objetivos de la empresa como al establecimiento de buenas relaciones con los demás empleados. Esta información, así como las instrucciones y descripción de procesos también llegara a los jefes a través del manual. Más aún, esta herramienta facilita el entrenamiento del personal recién llegado, ya que proporciona la información que necesita en forma sistematizada (Rodríguez, 2002: 56).

Objetivos de los manuales administrativos

            Los manuales administrativos constituyen un medio eficaz para las organizaciones, como medios de comunicación de las decisiones administrativas.

S  Instruir al personal acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas, etc.  

S  Precisar las funciones y relaciones de cada departamento, para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

S  Ayudar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal y propiciar la uniformidad de trabajo.

S  Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, y facilitar su incorporación a las distintas funciones operacionales.

S  Proporcionar información básica para la planeación e implantación de reformas administrativas.

Clasificación de los manuales administrativos

            Existen diversos tipos de manuales, según sea su contenido o por función específica. A continuación se muestra la clasificación de los manuales según Rodríguez (2002).

Clasificación de los manuales administrativos
Por su contenido	·         De historia del organismo ·          Organizacional ·          De políticas ·          De procedimientos ·          De contenido múltiple ·          De adiestramiento ·          Técnicos
Por su función específica	·          Producción ·          Compras ·          Ventas ·          Finanzas ·          Contabilidad ·          Crédito y confianza ·         Recursos Humanos ·          Generales

 

Estos tipos de manuales, bien aplicados y desarrollados pueden conseguir mejores resultados en tu organización, no dudes en implementarlos y medir su efectividad.

Bibliografía

Rodríguez, J. (2002). Cómo usar y elaborar los manuales administrativos. México: ECAFSA.