Los conflictos
laborales generalmente son presentados como situaciones negativas o
disfuncionales en las cuales intervienen dos partes que se encuentran con
puntos de vista diferentes. Mirabal (2003), define al conflicto como aquellas
situaciones en las que los intereses de dos personas o grupos de actores suelen
ser incompatibles. Sin embargo, pueden existir conflictos que sean positivos o
funcionales, que ayuden al logro de los objetivos organizacionales, pero más
allá que los conflictos sean funcionales o disfuncionales, se debe conseguir,
que el manejo de conflictos se lleve a cabo de una manera asertiva y efectiva,
para que su resolución implique cambios como mejoras en las actitudes y
procesos de la organización.
Existen
diversas estrategias para resolver los conflictos que surgen en el ámbito
laboral para poder encararlos de forma abierta, asertiva
y con un buen manejo de las emociones
que permitan la comunicación entre los involucrados que interactúan en la
negociación. Ya que este fenómeno es inevitable en las empresas, “porque las
personas no aprecian las cosas de la misma manera, el éxito de una organización
está basado en lo bien que lidia con los conflictos” (Lussier, 2011, p. 210).
A continuación se enlistan diversas
estrategias para lograr un manejo de conflictos y una mejora en el clima
organizacional:
Inteligencia emocional en la negociación: Es
importante manejar niveles óptimos de inteligencia emocional en el manejo de
conflictos, “tener la habilidad que permita conocer y manejar nuestros propios
sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás” (Cortese,
2005), es vital para un buen desarrollo de la negociación. Por medio del
autoconocimiento, autorregulación,
empatía y desarrollo de habilidades sociales, nos permitirá tener un
mayor control de nuestras emociones, y la de los involucrados.
Coaching: cuando el conflicto surge por un mal
desempeño laboral, podemos recurrir a esta estrategia para mejorarlo de acuerdo
a Lussier (2011), los pasos para una retroalimentación del desempeño por medio
del coaching son: 1) describir el desempeño actual; 2) detalle el desempeño
deseado; 3) obtener un compromiso para el cambio, y 4) hacer el seguimiento.
Como también se deben utilizar los 10 lineamiento para el coaching: desarrollar
una relación laboral de respaldo, elogiar y reconocer, evitar la culpa y la
vergüenza, enfocarse en el comportamiento y no en la persona, hacer que los
empleados evalúen su propio desempeño, dar retroalimentación específica y
descriptiva, proporcionar retroalimentación de coaching, brindar modelado y
capacitación, hacer que la retroalimentación sea oportuna pero flexible y evitar
la crítica.
Comunicación e interrelación como escucha inteligente: La
comunicación es vital para el manejo de una negociación exitosa, para poder
llegar a persuadir e influir en la persona con la que se está negociando,
debemos ser claros y precisos para evitar cualquier mal entendido. Por esta
razón se deben llevar a cabo 5 pasos
para una comunicación oral exitosa: 1) generar confianza; 2)definir el
objetivo de la comunicación;
3)transmitir el mensaje; 4) Revisar la comprensión del receptor; 5) lograr un
compromiso y darle seguimiento.
Conciliador:
Cuando el conflicto es de orden jurídico o colectivo y las negociaciones no
ceden entre las partes, es conveniente llamar a un conciliador que “es un
tercero que procura el acercamiento de las partes. En México, la actividad
conciliadora recae en funcionarios de la administración pública (Dirección
General del Cuerpo de Funcionarios Conciliadores), o en las autoridades del
Poder Judicial (Junta de Conciliación o de Conciliación y Arbitraje)” (Dávalos,
2005).
Mediador: En situaciones en que las partes no
quieren conciliar es necesario llamar a un mediador que “es un tercero cuya
intervención va más allá que la del
conciliador; su participación es más activa, recaba información y presenta
propuestas concretas de solución a los interesados” (Dávalos, 2005).
Arbitro: Se debe acudir a un árbitro, cuando el
problema se suscita entre sindicato y patrones, ya que un árbitro “es un
tercero al que acuden voluntariamente las partes en conflicto para que dicte
una resolución, a la cual quedan vinculadas por virtud de un compromiso
previamente aceptado, se prevé expresamente en la Ley Federal del trabajo, solo
para el caso de huelga” (Dávalos, 2005).
La formación
de equipos de alto rendimiento: este tipo de estrategia
sirve para establecer relaciones cordiales entre los trabajadores, por medio de
que “los líderes inspiren a establecer relaciones con todos los integrantes del
grupo y no solo con unos cuantos individuos especiales” (Lussier y Achua, 2002,
pp. 204). Formar equipos de alto rendimiento se basa en 7 pasos: 1) Diagnóstico
para conocer en qué fase se encuentra el equipo; 2) Planear y prever; 3) La asignación consensuada de tareas y
actividades a cada miembro; 4) Las portaciones de cada integrante al equipo y
del equipo a la organización, 5) La actuación del equipo acorde a la cultura
organizacional; 6) El seguimiento de los objetivos; 7) La sinergia del grupo,
capaz de auto dirigirse.
Liderazgo transformacional: Este tipo de liderazgo
ayudará a negociar de una manera más efectiva los conflictos que surgen en las
organizaciones ya que “sirve para cambiar el estado de las cosas, al articular
con los seguidores los problemas en el sistema actual y una visión atractiva de
lo que ha de ser una nueva organización” (Lussier, 2011, p. 348).
Estilo negociador o de compromiso de manejo de conflictos: En
este estilo de manejo de conflictos, obtienen algo las dos partes. Se puede
recurrir a este tipo de estilo, para resolver el conflicto mediante concesiones
asertivas de toma y daca. Puede ser una estrategia viable cuando los problemas
son complicados, como son los de orden
jurídico o económico, el tiempo es corto para solucionar el conflicto.
Estilo colaborador de manejo de conflictos: En
este estilo del manejo de conflictos, se recurre para tratar de resolver
asertivamente el conflicto dando una solución que satisfaga a ambas partes. Es
adecuado utilizarlo, cuando es son problemas complejos, cuando se dispone de
tiempo, en un problema entre colegas.
Para concluir, el éxito
para el manejo de conflictos radica en el tipo de líderes que posea una organización, que sepan
llevar a cabo las estrategias necesarias para el logro de los objetivos y
dirimir los conflictos que se suscitan diariamente, con los estilos adecuados
para lograr por medio de ellos un aprendizaje organizacional.
Lussier, R. y Achua, C. (2002). Relaciones diádicas, seguidores y
delegación. Liderazgo. Teoría,
Aplicación, desarrollo de habilidades. México: Thompson Learning, pp. 198-205.
Lussier, A. (2011). Habilidades de comunicación,
coaching y manejo de conflictos. En Liderazgo.
Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. México: Cengage
Learning, pp. 188-218.
Lussier, A. (2011).
Manejo del conflicto. En Liderazgo. Teoría,
aplicación y desarrollo de habilidades. México: Cengage Learning, pp. 210-218.
