10 estrategias para el manejo de conflictos

Los conflictos laborales generalmente son presentados como situaciones negativas o disfuncionales en las cuales intervienen dos partes que se encuentran con puntos de vista diferentes. Mirabal (2003), define al conflicto como aquellas situaciones en las que los intereses de dos personas o grupos de actores suelen ser incompatibles. Sin embargo, pueden existir conflictos que sean positivos o funcionales, que ayuden al logro de los objetivos organizacionales, pero más allá que los conflictos sean funcionales o disfuncionales, se debe conseguir, que el manejo de conflictos se lleve a cabo de una manera asertiva y efectiva, para que su resolución implique cambios como mejoras en las actitudes y procesos de la organización.

Existen diversas estrategias para resolver los conflictos que surgen en el ámbito laboral para poder encararlos de forma abierta, asertiva y  con un buen manejo de las emociones que permitan la comunicación entre los involucrados que interactúan en la negociación. Ya que este fenómeno es inevitable en las empresas, “porque las personas no aprecian las cosas de la misma manera, el éxito de una organización está basado en lo bien que lidia con los conflictos” (Lussier, 2011, p. 210).

A continuación se enlistan diversas estrategias para lograr un manejo de conflictos y una mejora en el clima organizacional:

Inteligencia emocional en la negociación: Es importante manejar niveles óptimos de inteligencia emocional en el manejo de conflictos, “tener la habilidad que permita conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás” (Cortese, 2005), es vital para un buen desarrollo de la negociación. Por medio del autoconocimiento, autorregulación,  empatía y desarrollo de habilidades sociales, nos permitirá tener un mayor control de nuestras emociones, y la de los involucrados.

Coaching: cuando el conflicto surge por un mal desempeño laboral, podemos recurrir a esta estrategia para mejorarlo de acuerdo a Lussier (2011), los pasos para una retroalimentación del desempeño por medio del coaching son: 1) describir el desempeño actual; 2) detalle el desempeño deseado; 3) obtener un compromiso para el cambio, y 4) hacer el seguimiento. Como también se deben utilizar los 10 lineamiento para el coaching: desarrollar una relación laboral de respaldo, elogiar y reconocer, evitar la culpa y la vergüenza, enfocarse en el comportamiento y no en la persona, hacer que los empleados evalúen su propio desempeño, dar retroalimentación específica y descriptiva, proporcionar retroalimentación de coaching, brindar modelado y capacitación, hacer que la retroalimentación sea oportuna pero flexible y evitar la crítica.


Comunicación e interrelación como escucha inteligente: La comunicación es vital para el manejo de una negociación exitosa, para poder llegar a persuadir e influir en la persona con la que se está negociando, debemos ser claros y precisos para evitar cualquier mal entendido. Por esta razón se deben llevar a cabo  5 pasos para una comunicación oral exitosa: 1) generar confianza; 2)definir el objetivo  de la comunicación; 3)transmitir el mensaje; 4) Revisar la comprensión del receptor; 5) lograr un compromiso y darle seguimiento.

Conciliador: Cuando el conflicto es de orden jurídico o colectivo y las negociaciones no ceden entre las partes, es conveniente llamar a un conciliador que “es un tercero que procura el acercamiento de las partes. En México, la actividad conciliadora recae en funcionarios de la administración pública (Dirección General del Cuerpo de Funcionarios Conciliadores), o en las autoridades del Poder Judicial (Junta de Conciliación o de Conciliación y Arbitraje)” (Dávalos, 2005).     

Mediador: En situaciones en que las partes no quieren conciliar es necesario llamar a un mediador que “es un tercero cuya intervención va más allá  que la del conciliador; su participación es más activa, recaba información y presenta propuestas concretas de solución a los interesados” (Dávalos, 2005).

Arbitro: Se debe acudir a un árbitro, cuando el problema se suscita entre sindicato y patrones, ya que un árbitro “es un tercero al que acuden voluntariamente las partes en conflicto para que dicte una resolución, a la cual quedan vinculadas por virtud de un compromiso previamente aceptado, se prevé expresamente en la Ley Federal del trabajo, solo para el caso de huelga” (Dávalos, 2005).

La formación de equipos de alto rendimiento: este tipo de estrategia sirve para establecer relaciones cordiales entre los trabajadores, por medio de que “los líderes inspiren a establecer relaciones con todos los integrantes del grupo y no solo con unos cuantos individuos especiales” (Lussier y Achua, 2002, pp. 204). Formar equipos de alto rendimiento se basa en 7 pasos: 1) Diagnóstico para conocer en qué fase se encuentra el equipo; 2) Planear y prever; 3)   La asignación consensuada de tareas y actividades a cada miembro; 4) Las portaciones de cada integrante al equipo y del equipo a la organización, 5) La actuación del equipo acorde a la cultura organizacional; 6) El seguimiento de los objetivos; 7) La sinergia del grupo, capaz de auto dirigirse.

Liderazgo transformacional: Este tipo de liderazgo ayudará a negociar de una manera más efectiva los conflictos que surgen en las organizaciones ya que “sirve para cambiar el estado de las cosas, al articular con los seguidores los problemas en el sistema actual y una visión atractiva de lo que ha de ser una nueva organización” (Lussier, 2011, p. 348).

Estilo negociador o de compromiso de manejo de conflictos: En este estilo de manejo de conflictos, obtienen algo las dos partes. Se puede recurrir a este tipo de estilo, para resolver el conflicto mediante concesiones asertivas de toma y daca. Puede ser una estrategia viable cuando los problemas son complicados, como  son los de orden jurídico o económico, el tiempo es corto para solucionar el conflicto.

Estilo colaborador de manejo de conflictos: En este estilo del manejo de conflictos, se recurre para tratar de resolver asertivamente el conflicto dando una solución que satisfaga a ambas partes. Es adecuado utilizarlo, cuando es son problemas complejos, cuando se dispone de tiempo, en un problema entre colegas.

Para concluir, el éxito para el manejo de conflictos radica en el tipo de líderes que posea una organización, que sepan llevar a cabo las estrategias necesarias para el logro de los objetivos y dirimir los conflictos que se suscitan diariamente, con los estilos adecuados para lograr por medio de ellos un aprendizaje organizacional. 

Referencias

Cortese, A. (25 de marzo de 2005). Ser Humano y Trabajo. Recuperado de http://www.angelfire.com/in4/fiisvilla/ieempuch.pdf

Dávalos, J. (21 de septiembre de 2005). Biblioteca Jurídica Virtual. Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM. Recuperado de http://biblio.juridicas.unam.mx/libros/1/139/15.pdf

Lussier, R. y Achua, C. (2002). Relaciones diádicas, seguidores y delegación.  Liderazgo. Teoría, Aplicación, desarrollo de habilidades. México: Thompson Learning, pp. 198-205.

Lussier, A. (2011). Habilidades de comunicación, coaching y manejo de conflictos. En Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. México: Cengage Learning, pp. 188-218.

Lussier, A. (2011). Manejo del conflicto. En Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. México: Cengage Learning, pp. 210-218.

Mirabal, D. (2003). Técnicas para manejo de conflictos, negociación y articulación de alianzas efectivas. En Provincia, Recuperado  en :<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=55501005> ISSN 1317-9535